Una strategia di crescita può essere definita optando per una o più delle quattro alternative delineate con preziosa razionalità da I. Ansoff (in Corporate Strategy del 1965) nella sua nota matrice prodotti/mercati. In questa matrice si combinano prodotti-servizi attuali e nuovi con mercati (intesi come cluster di clienti) che possono essere quelli nei quali si è già presenti e altri nuovi. Ne scaturiscono quattro possibili strategie.

  1. Strategia di focalizzazione e consolidamento

Si opera in una specifica combinazione prodotti-servizi e ci si dà come obiettivo strategico quello di consolidare il proprio posizionamento verso i concorrenti in quella specifica combinazione.

  • Strategia di ingresso in nuovi mercati e di specializzazione per prodotto-servizio

Si decide di proporre i prodotti-servizi esistenti in nuove aree geografiche o a nuove categorie di clienti, magari raggiunti utilizzando canali distributivi diversi da quelli sin qui adoperati.

  • Strategia di innovazione dei prodotti-servizi da proporre agli attuali mercati-clienti

Attraverso l’innovazione si pensa di poter consolidare o aumentare la propria posizione in mercati nei quali si è già presenti.

  • Strategia di diversificazione

Si aggiungono alla combinazione prodotti/servizi/mercato originaria (core business) nuove combinazioni più o meno distanti da quella; quando si attua questa strategia, si può operare in Asa che sono più o meno collegate al core business; quando la diversificazione presenta dei collegamenti con il core business, si può dire che si sta attuando una diversificazione concentrica.

Ma quale criterio utilizzare per scegliere fra uno o più di questi possibili indirizzi strategici? La risposta non è facile.

Basarsi sulle competenze aziendali

Uno spunto potrebbe venire incrociando queste indicazioni con quelle della letteratura che suggerisce di perseguire quella strategia che consente di valorizzare le competenze aziendali, quello che l’impresa “sa fare bene”, anzi, meglio degli altri.

Il che significa cercare di valorizzare queste competenze. L’esistenza di tali competenze dipende dal fatto che in azienda alcune precise conoscenze siano condivise da più persone e si traducano in specifici asset aziendali. Si tratta quindi di individuare le Asa (intese come combinazioni prodotti-servizi-mercati-clienti) nei quali le competenze aziendali possedute sono indispensabili. Questo approccio alla strategia basato sulle competenze aziendali trova degli esempi emblematici nel mondo aziendale.

Sempre in base a questa teoria della strategia basata sulle competenze, qualora si desideri entrare in un business anche collaterale, ma per il quale si ritiene di non possedere le competenze, si tratta di acquisirle. Se si ritiene che i tempi per acquisire tali competenze siano stretti, si può procedere ad acquisizioni di aziende che le posseggono, realizzando strategie di crescita per linee esterne.

E’ questo, ad esempio, quanto avviene nel settore farmaceutico, a seguito dell’ingresso dei farmaci nei punti vendita della grande distribuzione alimentare. Il Gruppo Angelini ha acquisito realtà aziendali in aree del parafarmaceutico che già operavano con la grande distribuzione (Amuchina, Farmamed e Corpo Otto) e che pertanto avevano sviluppato competenze specifiche.

Non defocalizzarsi

Si può infine evidenziare che sembra essere fonte di pericolose dispersioni di energia e attenzioni l’atto di intraprendere contemporaneamente tutte e quattro gli indirizzi strategici in base a questa matrice. Le conseguenze potrebbero essere negative in termini di posizionamento strategico finale; questa dispersione potrebbe essere la causa di una progressiva defocalizzazione strategica. Tale defocalizzazione provoca sprechi di energie e costi che non sempre sono bilanciati da adeguati ricavi. Pertanto, le conseguenze sulla redditività possono risultare anche molto negative.

  • Brano tratto dal libro “Strategia aziendale e redditività d’impresa”, pubblicato da Academia Universa Press, Varese, anno 2010 (I edizione), (pagg. 72 – 74).