La coltivazione di un rapporto di fiducia non si riduce a un semplice ≪Fai x, y e z e otterrai un legame solido≫. Come per ogni interazione umana, le relazioni tra capi e dipendenti sono imprevedibili e non soggette a norme assolute. Però ho individuato due dimensioni che, se affiancate, possono aiutarvi a muovervi in una direzione positiva.

La prima dimensione riguarda la costruzione di un rapporto che non è puramente lavorativo. Questo significa interessarsi autenticamente agli altri, condividere con loro ben più del vostro “io professionale” e spronare tutti i collaboratori a fare lo stesso. Preoccuparsi solo della loro capacità di svolgere un compito non è sufficiente. Per coltivare un buon rapporto, dovete far vedere il vostro “io globale” e interessarvi di tutti coloro che lavorano per voi in quanto esseri umani. Non siete in ufficio solo per occuparvi di affari: siete in una dimensione profondamente individuale. Una dimensione che io chiamo “coinvolgimento personale”.

La seconda dimensione implica la capacità di comunicare ai dipendenti tutti quei casi in cui il loro lavoro non è di qualità sufficiente (e quando, invece, lo è); di far sapere loro che non sono adatti al ruolo che desiderano, o che promuoverete qualcun altro al posto loro; che i loro risultati non giustificano ulteriori investimenti sul progetto di cui si stanno occupando.

Dare feedback negativi, decidere chi fa cosa nel team e mantenere elevata l’asticella dei traguardi da ottenere: non sono, forse, le mansioni di ogni manager? Eppure la maggior parte di essi ha grosse difficolta in questo ambito. Mettere in discussione l’operato degli altri in genere e molto fastidioso, e certo non sembra, di primo acchito, un buon modo per costruire un rapporto o per mostrare il vostro coinvolgimento personale nel lavoro.

In realtà, mettere in discussione gli altri e spesso il metodo migliore per far passare proprio questo concetto. E una dimensione che io chiamo “confronto diretto”.

La “sincerità radicale” si viene a creare quando si mettono insieme le due dimensioni. Questo tipo di atteggiamento garantisce un clima di fiducia e apre la strada a quel tipo di flusso comunicativo che vi consentirà di raggiungere i traguardi a cui ambite. E affronta direttamente tutti quei timori che mi vengono espressi da chi si rivolge a me per i suoi dilemmi manageriali. Quando i vostri collaboratori si fidano di voi e sanno che avetea cuore la loro individualità, è probabile che: 1) accettino i vostri elogi e le vostre critiche e agiscano di conseguenza; 2) vi dicano cosa pensano realmente di quello che fate voi e, cosa ancora più importante, di quello che non fate; 3) adottino il medesimo modello comportamentale anche tra loro, evitando di ripetere sempre gli stessi errori; 4) abbraccino il loro ruolo nel team; 5) si concentrino sui risultati.

Perchè “radicale”? Ho scelto questo termine perché spesso ci sentiamo condizionati a evitare di dire quello che pensiamo davvero. E, in parte, un comportamento sociale adattivo che ci aiuta a eludere conflitti o momenti di imbarazzo. In un manager, però, un atteggiamento di questo tipo può avere esiti disastrosi.

E perché “sincerità”? Perché il segreto per fare in modo che tutti si abituino a un confronto diretto con gli altri (e con voi!) e sottolineare la necessità di comunicare con una chiarezza tale da non lasciare spazio a fraintendimenti, ma anche con umiltà. Ho scelto il termine “sincerità”, anziché “onestà”, perché quest’ultimo implica una sorta di “presunzione di conoscere la verità”, e dunque non ammette il concetto di umiltà. Nel termine “sincerità”, invece, c’è a livello implicito l’idea che state semplicemente offrendo la vostra visione degli eventi e che vi aspettate che gli altri offrano la loro. Se dovesse venire fuori che a sbagliare siete voi, dovreste saperlo. O almeno, mi auguro che vogliate saperlo!

La cosa più sorprendente della sincerità radicale è che spesso i risultati ottenuti attraverso di essa sono l’esatto contrario di quelli paventati. Probabilmente temete che i vostri interlocutori si arrabbino o diventino vendicativi, ma vedrete che, invece, vi saranno perlopiù riconoscenti, perché avete dato loro la possibilità di approfondire la questione. E anche quando reagiscono negativamente, mostrandovi rabbia o rancore, tali emozioni saranno puramente transitorie perché i vostri colleghi sono consapevoli del vostro coinvolgimento sul piano umano. Se anche i vostri collaboratori usano la sincerità radicale tra loro, voi dovrete dedicare meno tempo alle attività di mediazione. Quando la sincerità radicale e incoraggiata e sostenuta dal leader, la comunicazione fluisce liberamente, i risentimenti covati vengono a galla e si risolvono, e la gente inizia ad apprezzare non solo il proprio lavoro, ma anche la persona per cui lo svolgono e l’ambiente professionale di riferimento. Quando le persone amano il loro lavoro, l’intero team ha molte più probabilità di successo. La serenità e la soddisfazione che ne derivano sono un successo ulteriore.

  • Paragrafo tratto dal libro “Sincerità radicale”, pubblicato da Franco Angeli Editore, Milano, anno 2019, (pagg. 31 – 33).