Digitalizzazione

Come noto la banca nasce con lo scopo, tra l’altro, di gestire il denaro contante. Le innovazioni attualmente in essere generate dal progresso tecnologico stanno orientando la gestione del denaro sempre più verso modalità “non tradizionali” che prevedono un incremento esponenziale dell’utilizzo della cosiddetta “moneta elettronica”. Ciò è da porre in relazione al mutato rapporto tra banca e cliente, come pure al differente approccio delle nuove generazioni di clientela che, secondo numerose indagini, vengono viste come insiemi di soggetti sempre meno propensi e disposti ad utilizzare i tradizionali servizi bancari. Ad esempio, viene spesso rilevato come il ricorso della clientela all’utilizzo di modalità operative innovative sia già da tempo più pervasivo e frequente nel Nord Europa dove – rispetto all’Italia – si ha un rapporto di 4 a 1 nella frequenza dell’utilizzo per abitante di operazioni in moneta elettronica.

Il sistema bancario non può non tenere conto di tali esigenze e della velocità dei mutamenti in atto (sia nelle risposte che nell’utilizzo delle tecnologie); ciò nonostante è compito della banca mantenere elevato il rapporto di fiducia con la clientela che non può che tradursi in una spasmodica attenzione alla sicurezza delle transazioni.

E’ del tutto evidente che, sebbene già in atto da tempo, si assisterà ad una ulteriore profonda rivisitazione organizzativa delle banche. Se da un lato ciò rappresenta una sfida importante per il mondo bancario, dall’altro lato può costituire anche una rilevante opportunità dal momento che chi riuscirà a raccogliere tale sfida e a proporsi come “innovatore” (traguardando anche al di là della sola attività bancaria) avrà aperte strade nuove e opportunità ancora non pienamente individuabili.

Se poi si tiene conto che nel nostro Paese il rapporto con il territorio di riferimento è ancora particolarmente stretto, tale approccio al cambiamento e la relativa sfida deve essere raccolta con il duplice obiettivo di mantenere (se non addirittura rafforzare) il presidio del territorio con l’offerta di tali nuove modalità operative, come pure di attrarre nuova clientela e ampliare l’operatività di quella già in essere grazie alla innovata capacità di sviluppo “virtuale” – e non sempre quindi strettamente collegata all’ambito territoriale – dei vari business.

In ogni caso e in generale, sono due i temi che è opportuno affrontare da subito attraverso un processo di digitalizzazione: la profondità di banca tecnologica che si vuole sviluppare rispetto al suo presidio “fisico” e la velocità che si intende tenere nel passaggio verso il nuovo approccio tecnologico.

  1. Il direct banking, la concorrenza e lo scenario atteso

Il tema delle banche digitali (o comunque di un nuovo assetto organizzativo e modello di business bancario) è un tema ampiamente dibattuto e nel corso degli ultimi anni è stato al centro di numerose analisi. Al momento sembra opportuno riassumere come segue le principali questioni e problematiche aperte.

In primo luogo va sottolineato come da tempo si discute della struttura organizzativa e dei tempi di attivazione delle banche cosiddette direct, ossia quelle banche per le quali si ha un contatto diretto tra banca e cliente senza l’interposizione di personale al fine di realizzare determinate operazioni.

Tali esperienze hanno subito nel tempo varie configurazioni e si è passati dalle direct bank costituite al momento dell’esplosione del fenomeno Internet alla fine degli anni Novanta (entrate ben presto in crisi e in alcuni casi sono confluite in banche tradizionali divenendo soprattutto canali distributivi complementari a quelli più classici) a quelle banche che subito dopo hanno sviluppato crescenti livelli di servizi on-line (ancora una volta integrandosi in modo più o meno stretto con banche tradizionali).

L’attuale livello di sviluppo (e in progressivo incremento) delle direct bank vede la loro attività orientarsi – in estrema sintesi – verso:

  • una modifica radicale dell’approccio con la clientela retail attraverso principalmente l’utilizzo di modalità e tecniche “mobile”;
  • l’introduzione di prodotti e tecnologie nuove caratterizzate da livelli elevati di trasparenza, innovazione e semplicità di utilizzo;
  • l’utilizzo di conti sui quali possono essere innestate varie operazioni, anche originate da altri intermediari;
  • un forte orientamento all’internazionalità grazie ad un’unica infrastruttura tecnologica aperta.

Quindi tale nuova generazione di direct bank presenta i seguenti tratti:

  • utilizzo di tecnologie prevalentemente  mobile e fortemente orientate al cliente retail;
  • attrattività per la clientela più giovane (maggiormente avversa alle banche tradizionali e comunque più avvezza all’utilizzo di tecnologie digitali con cui hanno maggiore dimestichezza);
  • strutture organizzative snelle con poco personale ma dotato di elevata professionalità;
  • governance accentrata, in grado pertanto di cambiare molto velocemente strutture operative e business;
  • sistemi informativi integrati per gestire al meglio la mole di dati interni e di quelli acquisibili dall’esterno;
  • strutture IT aperte per una efficiente gestione dei big data e una intermediazione di prodotti e servizi “fabbricati” da terzi ma messi a disposizione dalla architettura tecnologica aperta.

Tali strutture fanno della velocità di risposta – e dello snellimento della documentazione per accedervi – i loro imprescindibili punti di forza. Tuttavia non deve essere sottaciuto che per un armonico e corretto sviluppo della loro attività, questa non può aver luogo se non nel rispetto delle normative vigenti che, spesso, sono in contrasto con il “modus operandi” delle strutture cosiddette “direct”. Poiché è necessario il mantenimento di un livello di stabilità del sistema finanziario nel suo complesso, appare altresì rilevante valutare se tali strutture debbano definirsi come “banche”: in tal caso devono dotarsi di una corrispondente licenza bancaria.

Addentrandosi in taluni aspetti più propriamente operativi, è evidente come l’attività di tali strutture fa sì che i contatti avvengano  pressoché esclusivamente in via telematica (ovvero con un livello di “esclusività” proporzionale alle strategie e ai modelli di business adottati) non esigendo strutture periferiche (come gli sportelli bancari tradizionali) al di là di una struttura centrale (o al massimo qualche struttura operativa ulteriore e complementare).

E’ anche evidente come uno dei problemi cruciali di tale impostazione operativa sia l’acquisizione della clientela, che deve essere attratta con costi molto contenuti e con l’offerta di prodotti e servizi limitati e semplici: ciò però genera problemi di marginalità e di redditività complessiva in assenza di volumi di operatività di clientela consistenti. Tale rilevante problematica potrebbe attenuarsi qualora venissero offerti – coma già anticipato – prodotti e servizi “fabbricati” da soggetti terzi e “offerti” da tali strutture a fronte di commissioni di distribuzione. Certamente tale rilevante questione potrebbe avere un minore impatto qualora tale nuova struttura di direct banking fosse il risultato di una conversione (più o meno spinta) di una banca tradizionale in una banca digitale: infatti, si tratta di continuare a mantenere la clientela già in essere fidelizzandola ulteriormente operando opportune segmentazioni in funzione delle esigenze, delle attitudini e delle abitudini della stessa.

Ma allora quale potrebbe essere il prevedibile impatto del direct banking sulle banche tradizionali?

Al riguardo si può fare proprio quanto indicato da uno studioso che recentemente si è così espresso:

“Non si può ancora conoscere né il ritmo preciso, né l’intensità, né dettagliati aspetti qualitativi di tale sviluppo [del direct banking] ma nell’immaginario collettivo e nelle previsioni degli esperti esso sarà molto importante, rappresentando un elemento importante dello sviluppo tecnologico. Del resto esso riguarderà sempre più intensamente settori economici, come in particolare l’e-commerce, che hanno dinnanzi a loro spazi enormi da occupare e che hanno una attività per molti aspetti strutturata in modo più organico di quella finanziaria, che per i principali protagonisti dell’e-commerce stesso può essere un complemento assai interessante e probabilmente molto redditizio dell’attività storica. Del resto, alcuni di essi si sono già organizzati e si organizzeranno ancora meglio nei prossimi anni per mettere il loro patrimonio, rappresentato da milioni di clienti attuali e potenziali e da piattaforme digitali sofisticate e flessibili, a disposizione di un’attività finanziaria che, all’inizio, sarà più o meno simile a quella delle [direct bank] attuali, ma che si arricchirà più rapidamente e più intensamente diventando anche concorrente pericolosa delle stesse [direct bank] nonché delle banche tradizionali. Queste ultime stanno già soffrendo da anni e specialmente dopo l’inizio dell’ultima crisi, per un forte aumento della concorrenza, sia all’interno dei sistemi di cui fanno parte, sia all’esterno di questi con l’avvento su vasta scala delle shadow bank e delle fintech. L’impatto degli intermediari non bancari è già importante oggi, ma lo sarà ancor di più nei prossimi anni. Su questo non ci sono dubbi e, pertanto, le banche tradizionali non possono non tenerne conto e debbono studiare i modi per affrontare tali intermediari e vincere la battaglia concorrenziale che con essi sarà instaurata. Contrariamente a quanto si pensava non molto tempo fa, le banche tradizionali non possono quindi più ignorare il fenomeno. Questa non è più solo una ipotesi teorica più o meno lontana, ma è una realtà che si sta affermando e che diventerà fra non molto un’alternativa interessante per buona parte della clientela delle banche tradizionali e perciò un concorrente assai pericoloso di queste ultime, che dovranno cercare di combatterli con le loro proprie armi.” [Ruozi, 2018]

Di conseguenza è immaginabile che le banche tradizionali possano, alternativamente:

  • acquisire i servizi innovativi dalle direct bank e proporli alla propria clientela, e viceversa;
  • acquistare e/o incorporare una direct bank per migliorare l’offerta presso la clientela in essere (o quella prospettica) ma fortemente orientata verso la tecnologia digitale remota (si pensi in particolare alla vasta gamma dei servizi di pagamento che potrebbero essere offerti tutti i giorni dell’anno e per le 24 ore);
  • costituire joint venture tra banca tradizionale e direct bank nell’intento di valorizzare al massimo le rispettive relazioni di clientela attraverso anche azioni di cross selling.

Assolutamente più drastica e più sfidante è anche la soluzione della “trasformazione” da banca tradizionale in direct bank. Tale scelta non potrà non tenere conto di vari elementi quali, ad esempio, la situazione economico-finanziaria, organizzativa e di solidità patrimoniale della banca tradizionale, nonché della tipologia dei servizi di direct banking che si vogliono adottare (oltre che della loro efficacia).

Da ultimo, indipendentemente dalle scelte che saranno fatte, le banche tradizionali sono destinate ad adottare un modello di business che non potrà non tenere conto del fatto che esse dovranno operare anche come una direct bank (o una vera e propria fintech); puntare sempre sull’innovazione tecnologica nei propri servizi; utilizzare sempre meglio i dati a disposizione (big data); rivolgersi ad un panorama più internazionale (e più facilmente raggiungibile con servizi digitalizzati) e essere sempre dalla parte del cliente per assecondare le sue esigenze che altrimenti potrebbero essere soddisfatte dai concorrenti.

Tutto ciò in quanto, con l’entrata in vigore il 13 gennaio 2018 della Direttiva europea “Payment  Service Directive 2 (nota come PSd2), ai consumatori sono offerte maggiori opportunità di scelta nell’ambito dei pagamenti digitali attraverso l’ampliamento del panorama delle entità coinvolte. Oltre alle banche e a tutte le aziende e istituzioni in qualche modo coinvolte in prima persona nel business dei pagamenti digitali, ci si attende la discesa in campo di aziende storicamente non protagoniste di questo mercato: si pensi, ad esempio, a quegli operatori non propriamente bancari quali i cosiddetti GAFA (Google, Amazon, Facebook e Apple) e tutti i grandi player in ambito digitale. La PSd2 dispone infatti che tutte le aziende che lo richiedano potranno accedere ai dati bancari dei clienti (se questi lo consentiranno): in tal modo i GAFA (ma anche altri soggetti) potranno offrire direttamente servizi finanziari ai propri utenti senza passare da un intermediatore bancario. Ciò viene dunque ad identificare ciò che si definisce open banking.

Quindi, se da un lato la PSd2 ha realizzato una maggiore tutela del consumatore stabilendo le condizioni per limitare il livello delle commissioni bancarie e richiedendo altresì più adeguate misure di sicurezza e di protezione della privacy, dall’altro pone le condizioni per una rivoluzione totale del mercato bancario e finanziario finora saldamente nelle mani degli intermediari bancari e finanziari. Di conseguenza, pena la riduzione dei loro guadagni o addirittura la loro esclusione, le banche dovranno adeguarsi – e velocemente – a tale nuovo scenario in quanto ciò sta dando (e darà sempre più) slancio al mondo fintech, ossia alla tecnologia applicata alla finanza dal momento che saranno a rischio tutte quelle banche che non saranno in grado di competere con i soggetti digitali nell’analisi dei comportamenti dei consumatori (e quindi dei loro clienti).

Il sopra richiamato modello di open banking non può che configurarsi – in estrema sintesi – come un ecosistema collaborativo intorno ad una piattaforma applicativa che vede coinvolte sia le banche e sia tutti gli operatori interessati con l’obiettivo di realizzare e presentare al mercato nuove applicazioni nell’ambito dei pagamenti digitali. La collaborazione di più soggetti attorno ad una piattaforma unica avrebbe l’effetto di minimizzare i costi di sviluppo, gli investimenti tecnologici e gli impianti organizzativi, velocizzando il cosiddetto “time-to-market”. In tal modo, l’ open banking diventa una buona opportunità sia per chi propone i servizi finanziari e sia per i consumatori: infatti, un’aggregazione delle informazioni e una visione unificata del patrimonio permetterebbe un servizio migliore nell’ottica del cliente, per il quale poi il trattamento delle informazioni diventa determinante (e ciò non può avvenire senza il contributo e il supporto delle aziende specializzate nel fintech).

In realtà, dal 13 gennaio 2019 i Paesi dell’Unione Europea che hanno recepito la PSd2 hanno accettato un insieme di nuove regole aventi lo scopo di aumentare la protezione dei consumatori quando pagano on-line ma anche di promuovere lo sviluppo dei pagamenti in mobilità attraverso appunto l’ open banking (ossia un sistema di comunicazioni bancarie aperte tra diversi soggetti). Quindi, dal settembre del 2019 le banche saranno obbligate ad “aprire” i conti correnti del loro clienti ma in Italia, al netto di alcune eccezioni, non si è ancora spinto in modo rapido verso questo cambiamento forse nella speranza (vana) che l’impatto della normativa non sia così ampio. In realtà, però, le banche sono preoccupate dal fatto che il valore dei nuovi servizi non sarà più nelle commissioni – destinate comunque a ridursi – quanto piuttosto nell’accesso alle informazioni sui conti della clientela, che finora sono state monopolio delle banche ma che a breve potranno essere accessibili a chiunque (dietro la volontà del cliente). In tal modo – potendo quindi accedere alle transazioni e alle abitudini dei clienti – le aziende fintech potranno creare servizi probabilmente più economici e più competitivi accelerando la migrazione della clientela verso la tecnologia digitale. Ciò significa che con un “click” i clienti delle banche potranno decidere a quali informazioni del loro conto corrente potranno accedere le loro “app”: si tratta di una rivoluzione che potrebbe mettere in un angolo tutte quelle banche incapaci e non desiderose di adattarsi al cambiamento in atto. Non solo, ciò potrebbe mettere in crisi anche i sistemi di pagamento tradizionali in quando attraverso una più facile circolazione della moneta si avranno commissioni e costi accessori in riduzione che porteranno la clientela a ricercare modalità di pagamento più economiche e innovative come appunto quelle prodotte da aziende fintech.

Inoltre, nel frattempo le banche dovranno sviluppare un sistema di autenticazione sicura (la “strong customer authentication”) che aumenterà le garanzie e la sicurezza per i clienti; di conseguenza, se da un lato la PSd2 apre il mercato, dall’altro aumenta le tutele per i correntisti, e le banche dovranno scegliere se giocare in difesa provando a resistere il più a lungo possibile ovvero se aprirsi al mercato offrendo servizi più innovativi.

In realtà, infatti, da un po’ di tempo  si stanno osservando revisioni dei processi distributivi dei servizi delle banche: revisioni fondamentali alla luce della nuova tendenza socio-economica e dell’evoluzione della tecnologia, che costituisce un elemento essenziale del nuovo modo di rapportarsi al mercato dovendo  essere rivolto ad un sempre maggiore arricchimento qualitativo del processo e ad un ampliamento delle opportunità di differenziazione rispetto alla concorrenza. Tale processo di riqualificazione del sistema distributivo della banca risulta pertanto funzionale al raggiungimento di due obiettivi primari:

  • il contenimento dei costi e l’incremento dell’efficienza di filiale (o la sua parziale sostituzione);
  • la diversificazione della strategia basata non sul prodotto, bensì sul canale distributivo quale principale supporto alla fruizione dei prodotti e dei servizi bancari di base.

Pertanto, anche per tener conto delle richieste sempre più eterogenee della clientela, le banche devono rinnovare comunque il proprio modello di business che può aver luogo seguendo tre driver principali:

  • la “digitalizzazione”, ossia quel processo di conversione di dati che ha l’obiettivo di riorganizzare e strutturare le informazioni possedute; in tal modo risultano più efficienti e veloci le attività di ricerca, di consultazione e di analisi dei dati;
  • la “multicanalità”, ossia l’evoluzione strategica dei punti di contatto tra banca e cliente con l’obiettivo di offrire un’esperienza globale basata sull’integrazione combinata dei canali e sulla percezione di un unico brand aziendale;
  • la gestione dei  “big data”, ossia delle informazioni raccolte al fine di velocizzare i processi e aumentare la varietà dei dati a disposizione, proprio nell’intento di fare analisi di mercato più veloci e approfondite.
  • I possibili impatti sulla struttura organizzativa della banca

Di seguito vengono definiti in primo luogo quali possano essere gli elementi portanti di una struttura organizzativa volta all’implementazione di un processo di digitalizzazione in banca. A tale riguardo occorre considerare talune esperienze in atto e i risultati di indagini condotte con tale obiettivo (e che si riferiscono per lo più ad esperienze estere).

E’ necessario prendere avvio dall’identificazione in generale degli impatti del processo di digitalizzazione su una banca tradizionale. Secondo diversi studi emergono i seguenti aspetti che portano la struttura organizzativa ad essere:

  • molto snella;
  • adattabile velocemente alle varie e mutevoli esigenze di business della banca stessa ma soprattutto della clientela;
  • capace di modificarsi continuamente attraverso linee di comando molto corte  in grado di cogliere nuove idee rivenienti dall’interno come pure dai rapporti con i partner esterni;
  • in grado di promuovere processi decisionali molto rapidi per sfruttare le innovazioni, e non solo quelle di natura tecnologica;
  • volta ad una maggiore attenzione ai processi di front office verso la clientela integrandoli al meglio  con quelli di back office (anch’essi il più possibile digitalizzati);

Ma il cambiamento non può avere i ritorni attesi se oltre alla struttura non si realizza un cambiamento nelle persone e nel loro approccio al nuovo modello di business. Pertanto, accanto ad una trasformazione e ad una evoluzione  delle risorse umane che dovranno appropriarsi – attraverso adeguati supporti formativi – di nuovi strumenti e tecniche digitali nonché di nuove competenze, sono altresì indispensabili nuove professionalità per supportare il cambiamento e sfruttare al meglio le nuove opportunità derivanti dalla digitalizzazione.

Si tratta, in breve, di introdurre in banca la cultura digitale che dunque, essendo nuova, comporta un vero e proprio cambiamento nel modo di lavorare; e ciò deve riguardare anche – e forse soprattutto  – il top management che probabilmente non sarà tutto necessario e che dovrà altresì essere affiancato da nuove figure di vertice più avvezze alle nuove tecnologie.

Ci si deve attendere anche un importante “cambio generazionale” nelle figure apicali e non solo nelle varie figure sottostanti. A tale ultimo proposito va segnalato come nelle varie ipotesi di strutture organizzative sottoposte al processo di digitalizzazione trova affermazione una nuova figura di vertice denominata Chief Digital Officer (CDO) che si deve occupare di gestire e coordinare tutte le varie figure con professionalità digitale all’interno dell’azienda con l’obiettivo di verificare le strategie digitali e promuoverne continuamente l’aggiornamento. Come riportato in una recente indagine, il CDO è un “professionista responsabile dell’intera strategia digitale dell’azienda, con competenze trasversali in vari settori quali marketing, comunicazione, ICT, gestione del personale e conoscenze dei prodotti bancari e ….. normalmente posizionato in “line” rispetto alla Direzione Generale, collabora con tutte le business unit aziendali. …. Non solo deve avere acume digitale, mentalità strategica, esperienza operativa, competenze di gestione e competenze tecniche, ma deve anche essere un Digimanager capace, dotato di sensibilità e di autorevolezza, poiché, operando in vari ambiti, dovrà guidare, con leadership ……. l’intera struttura verso una reale trasformazione digitale. Non dovrà inserirsi in azienda come un intruso e un potenziale pericolo per le altre figure manageriali ma dovrà fungere molto da supporto agli altri dirigenti, in modo sistematico, favorendo in tutti la crescita di professionalità digitale. Il CDO deve pertanto saper analizzare numeri e conoscere le tendenze del mercato perché deve operare sia internamente all’azienda, per far avvicinare tutti al digitale, sia esternamente ad essa, per garantire al consumatore un’esperienza unica” [Morandi, Finini, Morandi, 2017].

Trattandosi di una figura così fortemente specializzata sicuramente necessita di una professionalità importante che tuttavia – data la continua evoluzione del digitale – potrebbe essere fondamentale nella fase di transizione per poi modificare in parte il suo ruolo quando la “cultura digitale” non si sarà consolidata nell’azienda. Figura che tuttavia appare indispensabile non solo nell’ipotesi del passaggio da banca tradizionale a banca digitale, ma anche in qualsiasi ipotesi di sviluppo della digitalizzazione, sia essa parte del processo di costituzione di un istituto di pagamento come pure di un istituto di moneta elettronica: anche in questi casi l’affermarsi e la condivisione della “cultura digitale” è un presupposto di successo delle iniziative intraprese. Tale figura non è così facilmente individuabile: tuttavia anche nel nostro Paese si stanno diffondendo esperienze di professionisti che sono in grado di svolgere questo ruolo affiancando gli attuali manager in questo processo di trasformazione.