dilemma

Dato che è impossibile analizzare i mercati che non esistono, fornitori e clienti debbono scoprirli insieme. Al momento di svilupparle, le applicazioni di mercato delle tecnologie dirompenti non solo sono sconosciute, ma è addirittura impossibile conoscerle. Le strategie e i piani che i dirigenti formulano per affrontare il cambiamento tecnologico dirompente debbono quindi essere piani per apprendere e per scoprire, e non piani esecutivi. Questo deve essere ben chiaro, perché i dirigenti convinti di conoscere il futuro mercato pianificheranno e investiranno in modi molto differenti da quelli che sanno quanto sia problematico sviluppare un nuovo mercato.

In tema di innovazione, la maggior parte dei capi d’azienda apprende in un contesto di tecnologia di sostegno, perché la stragrande maggioranza delle tecnologie sviluppate dalle aziende affermate è di questo tipo. Tali innovazioni mirano per definizione a mercati noti, nei quali sono conosciuti anche i bisogni dei clienti. In ambienti come questi, un approccio pianificato alla valutazione, lo sviluppo e il marketing di prodotti innovativi che sia basato sulla ricerca di mercato non soltanto è possibile ma è decisivo per il successo.

Questo comporta, tuttavia, che gran parte di ciò che i migliori executive hanno appreso sulla gestione dell’innovazione non è rilevante per le tecnologie dirompenti. La maggior parte dei marketer, ad esempio, sa tutto (per averlo studiato a scuola o per averlo appreso sul lavoro) sull’arte di ascoltare i clienti, ma pochi sono stati istruiti sui modi di scoprire i mercati che ancora non esistono. Il guaio è che quando i processi analitici e decisionali appresi alla scuola dell’innovazione di sostegno vengono applicati alle tecnologie dirompenti, l’effetto può essere paralizzante per l’azienda. Quei processi, infatti, richiedono informazioni chiaramente quantificate che non esistono, accurate stime della remunerazione degli investimenti quando non si conoscono né i costi né i ricavi, e una gestione basata su piani dettagliati e su budget che non possono essere formulati. Il ricorso a processi di marketing, investimento e gestione, può rendere le aziende incapaci di creare i nuovi mercati in cui sia possibile utilizzare per la prima volta nuove tecnologie. (…) Visto che la ricerca delle applicazioni di una tecnologia dirompente in un mercato difficile da identificare comporta una forte probabilità di fallire, i dirigenti debbono adottare un approccio molto differente da quello utilizzato per le tecnologie di sostegno. Per queste ultime, in generale, è necessario pianificare preventivamente: le previsioni possono essere accurate, e le proposte dei clienti possono essere affidabili. Un’attenta pianificazione seguita da un’esecuzione decisa è la formula del successo per le tecnologie di sostegno.

Nelle situazioni dirompenti, invece, si deve agire prima di pianificare. Dato che si sa molto poco sui bisogni del mercato e sulle sue future dimensioni, i piani debbono servire ad apprendere, e non a realizzare. Affrontando un business dirompente convinti che non è possibile identificare preventivamente il mercato, i dirigenti vorranno scoprire quali sono le informazioni critiche sui nuovi mercati e in quale sequenza cercarle. I piani di progetto e di business rispecchieranno queste priorità in modo da ottenere le informazioni chiave o da chiarire le incertezze più importanti prima che sia necessario investire grandi quantità di capitale, tempo e denaro.

  • Brano tratto dal libro scritto dall’autore e dal titolo “Il dilemma dell’innovatore – Come le nuove tecnologie possono estromettere dal mercato le grandi aziende”, pubblicato da Franco Angeli Editore, nella collana de I classici, Milano, anno 2016 (pagg. 170 – 172).