knowledge

Nel lavoro della conoscenza c’è un paradosso, quasi una contraddizione. Da una parte, è un lavoro su misura: tutto ciò che può essere ripetuto può essere automatizzato e divenire soggetto alla Legge di Moore. I suoi costi precipitano, un concorrente lo progetta a rovescio, con il metodo del reverse-engineering, e i margini calano più rapidamente dei calzoni di uno spogliarellista. Il lavoro speciale, unico, accresce il valore del rapporto con i clienti e procura un margine.

Allo stesso tempo, l’economia della conoscenza premia immensamente il leverage; lo fa nel seguente modo. Primo, non esiste una correlazione certa tra l’input e l’output, quando si ha a che fare col sapere. Nell’industria, se raddoppiate il budget della produzione sfornerete il doppio dei prodotti. Se raddoppiate il budget della ricerca e sviluppo, non c’è modo di sapere se il suo output raddoppierà. La produzione di conoscenza è guidata dalla domanda. Inoltre, il costo della produzione di conoscenza è poco influenzato dal numero di persone che alla fine ne fruiranno. Di norma la struttura dei costi è pesantemente concentrata nella fase iniziale, che produciate un nuovo aviogetto, una memoria legale, del software o qualunque altra cosa. Il costo di produzione marginale può essere quasi nullo: qualche click sul mouse, due telefonate, un giro alla fotocopiatrice. Produrre un episodio di The West Wing costa la stessa cifra, non importa se vi assisterà una sola persona o cinquanta milioni. Le economie di scala contano in ogni attività, ma quando il prodotto è la conoscenza, i rendimenti di scala escono dai grafici. Non riuscire a far leva su ciò che si è prodotto, in questo caso è stupido.

Come combinare, quindi, la personalizzazione e il leverage? Non esiste una risposta magica, ma questa è la domanda magica. E’ compito del knowledge leader chiedersi di continuo: chi altro può usare questa roba?

Caso specifico: fuori Londra, nel verde e piacevole villaggio di Marlow, nella Valle del Tamigi, hanno sede gli uffici centrali della Rank Xerox, la controllata della Xerox (che ne possiede l’80%). La Xerox, malgrado i suoi difetti, ha una straordinaria perizia nell’individuare (benchmarking) e nel diffondere le pratiche ottimali. Il benchmarking è questione di individuare chi è il migliore a fare qualcosa (nella società stessa, nel settore, nel mondo), non per supposizione o fama, ma in base alle cifre: la divisione Arnesi taglia una fattura per 55 centesimi, la divisione Aggeggi lo fa per 45 centesimi e la divisione Ammennicoli per 35. Quindi, quest’ultima divisione è il benchmark. La condivisione delle pratiche ottimali significa documentare in che modo la Ammennicoli sollecita il pagamento, e poi copiarla.

Come la maggioranza delle società, la Xerox era solita appuntare il benchmark sui costi. Alla fine del 1993, quelli di Marlow concepirono l’idea di applicarlo alle vendite. Il progetto fu affidato a un’équipe promossa da Lyndon Haddon, un membro del consiglio di amministrazione che stava conducendo operazioni nell’Europa orientale, nel Medio Oriente e in Africa. Haddon e la sua squadra allestirono un semplice e assai efficiente programma di benchmarking plug-and-play (in collegamento automatico e di pronto utilizzo, ndT). I membri della squadra radunarono tutti i tipi di dati sulle vendite, effettuando raffronti paese per paese. Ci volle solo un paio di settimane per scoprire otto casi in cui un paese surclassava gli altri. Per qualche ragione, la Francia vendeva il quintuplo delle fotocopiatrici a colori rispetto alle sorelle degli altri paesi. Le vendite delle macchine DocuPrint (serie di punta) in Svizzera erano dieci volte superiori a quelle di qualsiasi altro paese. Un paese subiva un tasso di logoramento del 15% al momento del rinnovo dei contratti di servizio, ma l’Austria ne perdeva solo il 4%.

Nacque dunque la necessità di scoprire semplicemente come si realizzavano tali risultati. Non serviva arrivarci per vie congetturali, ma bastava documentare il processo, almeno in questa seconda fase. L’équipe si mise al lavoro e redasse un rapporto sugli otto casi e annotò come si era comportato il paese migliore. Il documento-libro che ne risultò fu consegnato al direttore delle vendite di ciascun paese, insieme ai dati su come il suo gruppo usciva dal raffronto col benchmark.

E’ nell’applicazione che si arenano le buone idee, di solito perché urtano contro uno dei seguenti scogli: la smentita dei dati (non è affatto vero), l’eccezionalismo (il nostro mercato è diverso), o il non c’è peggio sordo di chi non vuol sentire (le vostre proposte meritano un’attenta disamina). Quando una società è decentrata, questi scogli sono vicini alla superficie. In questa circostanza la smentita non era possibile, perché la documentazione concerneva dei risultati: era inoppugnabile che gli svizzeri vendessero più macchine DocuPrint. La Xerox aggirò gli altri due scogli offrendo ai manager espedienti per salvare la faccia e avere alternative. Ai capi di ogni paese fu dato ordine di copiare i metodi dei colleghi, ma fu loro permesso di scegliere i tre o quattro (su otto) che ritenevano avrebbero funzionato meglio. Incarico sorprendente, proveniente da alto loco: non pensate, fate e basta. Disse Haddon: “nel primo anno non potevano assolutamente mutare alcunché. Non dovevano comportarsi nel solito modo per poi dire che non sapevano fare meglio di così. Nessuno poteva essere certo del perché qualcosa funzionasse; apportando solo una modifica, si sarebbe potuto alterare proprio il fattore cruciale”. Nella maggior parte dei casi, i dirigenti dei vari paesi visitarono quello eletto a benchmark e copiarono e misero all’opera il suo metodo in poche settimane.

I risultati furono impressionanti. Per esempio, emulando le pratiche francesi nella vendita di fotocopiatrici a colori (soprattutto perfezionando l’addestramento alle vendite e assicurandosi che le fotocopiatrici a colori fossero distribuite sia tramite i rivenditori sia tramite la vendita diretta), il fatturato dell’unità svizzera aumentò del 328%, quello olandese del 300% e quello norvegese del 152%. Nell’insieme, il gruppo di controllo interno della Rank Xerox constatò che il programma aveva generato vendite extra per 65 milioni di dollari, cioè l’1,4% del fatturato. Alla fine del secondo anno la crescita incrementale composta era stata del 3,64%.

Da questa storia si traggono due chiare lezioni. La prima è che l’eccezionalismo è l’eccezione. Ormai la maggioranza delle persone che lavorano alla produzione ne è consapevole, ma, a detta di Haddon, “per quelli del marketing è stato un trauma culturale”. Se a loro dite che la Francia è migliore rispondono che “i francesi sono diversi”. Il succo è che occorre imparare dalle differenze.

Vi è poi la lezione più grande: sparpagliata nella vostra impresa c’è più conoscenza di quanto pensiate e, se sapete farne buon uso, rappresenta un bel mucchio di soldi facili. Il valore degli asset legati alla conoscenza può essere moltiplicato molte volte, perché possono essere condivisi. Per dirla in termini del consulente aziendale Sid Caesar “il tizio che ha inventato la prima ruota era un imbecille. Quello che ha inventato le altre tre e le ha messe insieme, lui sì che era un genio”. La condivisione del sapere è un processo cruciale per ogni impresa della conoscenza. L’osservazione saliente è questa: ogni porzione di sapere dotata di valore può essere impiegata anche da qualcun altro. Una fabbrica non può trovarsi in due luoghi nello stesso tempo: un’idea invece sì.

  • Questo capitolo è tratto dal libro “La ricchezza del sapere – L’organizzazione del capitale intellettuale nel XXI secolo”, scritto dall’autore nel 2001 e pubblicato da Ponte alle Grazie, Milano, anno 2002 (pagg. 117 – 121).