Industria4.0

Annalisa Magone e Tatiana Mazali

Michele Ziliotti e Paolo Ceriati sono coetanei. Si sono conosciuti durante gli studi in ingegneria a Parma, insieme ai primi corsi anche se avevano preso indirizzi diversi – il primo Gestionale, il secondo Meccanica. Dopo la laurea, Michele ha lavorato un anno in ateneo col professore della tesi. Arrivato in Casappa, fra i primi cinque produttori mondiali di pompe e motori oleodinamici per costruzioni, veicoli industriali, movimentazione merci, agricoltura, minerario e industria, inizia a occuparsi di pianificazione, poi ridisegna i processi, infine diventa responsabile IT e coordinatore del progetto industria 4.0: «Casualmente mi ritrovo ad essere una figura centrale perché è arrivato questo trend, nel quale i mondi informatici dell’ERP stanno convergendo con la parte di elettronica delle macchine. Ci sono vantaggi ad essere specialisti come ad essere generalisti con competenze interdisciplinari; spero di riuscire a interpretare bene questo cambiamento».

Paolo è in Casappa dalla conclusione degli studi, e quando lo intervistiamo è stato nominato plant manager da soli tre giorni. Per tredici anni ha lavorato in qualità, fino a diventarne responsabile; settore chiave in azienda visti i requisiti da rispettare: il principale cliente tollera al massimo 3 pompe sbagliate su 10.000, laddove l’errore va dal problema funzionale a quello estetico come un graffio sulla vernice o un’etichetta incollatastorta. Per l’osservatore esterno, Michele e Paolo formano una squadra tenuta insieme non soltanto da obiettivi aziendali, ma anche da una comune visione generazionale.

Casappa è il paradigma stesso della storia italiana del dopoguerra. «I camion portati dagli americani – ci spiega Renato, figlio del fondatore, che insieme al fratello Luciano guida l’azienda da oltre cinquant’anni – dopo qualche anno non sollevavano più i ribaltabili», cosicché un riparatore chiese al padre, che «con la macchina utensile faceva quello che voleva», di costruire una pompa in sostituzione dell’originale. In questo modo, dentro un garage di Parma, ha inizio la storia dell’impresa, cristallizzata in una fotografia del 1952. Tra le mani del fondatore la Pompa d’oro, il prodotto delle origini, celeberrimo in azienda e incastonato all’ingresso in un’opera d’arte contemporanea.

Nel 1961 Renato Casappa viene a sapere di una fiera a Parigi per macchine agricole; prepara una presentazione in francesee si getta nell’internazionalizzazione: l’impatto è forte, non riesce a vendere ma il viaggio serve a guardare fuori dal suo mondo. Nel 1978 un altro viaggio lo porta nelle principali aziende di idraulica negli Usa; intanto si interessa alla Germania e decide che non è tardi per imparare il tedesco: «Se riesci a vendere ai tedeschi, puoi vendere in tutto il mondo, ti dà sicurezza». Le idee portate da fuori vengono discusse in azienda, si mettono in moto rapporti con l’università di Bologna (primo contatto nel 1967) per saperne di più perché «i ragazzi erano tutti periti e bisognava fare un salto di qualità».

Oggi Casappa produce a Parma e Shanghai; mentre negli Usa, in Brasile, Francia e Germania, in Corea e India ha aperto magazzini e uffici commerciali. Il fatturato lambisce i 130 milioni, gli addetti sono 800 (di cui 650 in Italia; 165 in montaggio, con il 20% di donne) per un milione di sezioni pompa all’anno. Dopo la brusca frenata del 2009, durata il tempo di un bilancio, ha riguadagnato posizioni… ma cosa l’ha consentito? Intanto il prodotto. Casappa è decisamente più piccola fra i leader del settore (multinazionali come Bosch, Rexroth e Parker) ma vince su flessibilità, personalizzazione e qualità tecnica. Poi il controllo del processo, che registra una svolta nel 2008 dopo un viaggio di studio in Giappone: «Siamo andati in sei e al ritorno abbiamo fatto i progetti pilota; esempi facili perché quando si attuano cambiamenti del genere non bisogna fallire».

Un esempio delle difficoltà che si possono incontrare riguarderà molti anni dopo l’introduzione della linea di produzione a U, tipica configurazione lean delle celle di assemblaggio basata sul principio dell’autobilanciamento. Appena implementata, secondo l’analisi fatta dall’azienda, le persone non sono riuscite a interpretarla come ci si attendeva: la maniera di intendere il cambiamento non è uguale per tutti. Il progetto è stato rivisto, la linea trasformata in ottica sperimentale abilitandola con tecnologie nuove; la scelta di lavorarci è diventata facoltativa, c’è stato un diverso coinvolgimento dei lavoratori, si è messo in conto un tempo di assorbimento dell’innovazione. La linea è diventata il prototipo di una Academy aziendale che forma i neoinseriti anche sui principi del prodotto e della produzione oltre alle tecniche di montaggio.

In seguito l’Academy è stata aperta ai lavoratori stabilizzati, iniziando dai capi turno – che formalmente detengono la conoscenza maggiore, ma si tratta di una conoscenza pratica e non necessariamente tecnica, ovvero sanno come si monta una pompa ma possono non sapere perché. Un aspetto che «fa la differenza» secondo Ceriati. Il prossimo passo sarà estendere il modello ad altre figure per favorire interconnessione e sincronismo fra produzione e progettazione. A fronte di questa globalità, Casappa vuole tenacemente restare un’ «azienda familiare indipendente». Con la terza generazione in entrata, il tema del ricambio è al centro dell’attenzionea tutti i livelli, «due placche che si muovono»; secondo il direttore risorse umane Genziana Gaibazzi, vincere la sfida è fondamentale: «Casappa è altamente tecnica, però dobbiamo costruire competenze trasversali, gestionali e flessibilità comportamentale».

Le attività di Michele e Paolo sono snodi del progetto sul futuro, dove l’industria 4.0 gioca un ruolo primario. Secondo Michele, industria 4.0 significa realizzare un flusso produttivo error proof, con tutta la sensoristica immaginabile, e dalla sua prospettiva le competenze richieste cambieranno in modo differenziato: per gli operativi di produzione il gap sarà ridotto dal fatto che device come i tablet stanno diventando di uso comune, ma la condizione sarà molto diversa per chi deve «capire tutto quel che c’è dietro», ovvero per le persone che supportano la produzione con l’intelligenza.

Dall’angolazione della fabbrica, Paolo vede un bisogno diverso e più urgente: quando ci mostra una cella robotizzata in costruzione e domandiamo chi ci lavorerà, risponde che «si notano già i primi problemi di competenze rispetto a tutta l’evoluzione necessaria». Si tratta di avere personale in grado non solo di far partire la macchina risolvendo il blocco, ma di comprendere la natura del guasto «perché altrimenti si ripresenterà».

  • Brano tratto dal libro Il lavoro che serve. Persone dell’Industria 4.0, pubblicato dalla casa editrice Guerini e Associati, Milano, anno 2018 (pagg. 15 – 18).
Annalisa Magone

Annalisa Magone è presidente e Ceo di Tono, Torino Nord Ovest srl impresa sociale: un centro che svolge attività di studio, consulenza, valutazione e proposta nel campo della ricerca socioeconomica. Luogo di elaborazione di saperi applicabili e circolazione di idee, si propone di accrescere l’informazione qualificata sui principali temi dell’agenda pubblica e favorire lo scambio fra settore pubblico e privato, guardando a progetti di frontiera e ancorandoli a una produzione originale di dati, analisi, visioni.